Durchblick wahren - Zeit sparen

“Ich hoffe sie wissen, wieviel Zeit es mich kostet, all den Subject Matter Experts, Spezialisten, Wirtschaftsprüfern und internen Playern zuzuhören, bevor ich selbst zu einem vertretbaren Resultat komme, fassen Sie sich bitte kurz!

Dieser Satz hallt in meinen Ganglien selbst nach 25 Jahren nach. Zu einem Zeitpunkt also, wo die Gespräche mit dem C-Level noch Seltenheitswert in meiner Agenda hatten, ja ein Termin in der Teppichetage fast schon so etwas, wie ein Highlight des Monats war.

Doch war es mir klar, hier muss kurz gerafft, klar und konzise kommuniziert werden:

• Was ist die Ausgangslage

• Welche Risiken, Chancen sind durch die beschriebene Situation (oder Lage) angefallen

• Was wären die Konsequenzen

• Welche Optionen und Alternativen stehen zur Verfügung

• Bis wann benötigt es in welchem Format welchen Entscheid

• Wie wird Erfolg oder Nachjustierungsbedarf zum Entscheid kommuniziert

Der geschätzte Leser wird relativ schnell realisieren, meine damaligen Ansprechpartner waren wohl alle stark darauf konzentriert, Übersicht zu erhalten, Schlussfolgerungen ziehen zu können und Zeit zu sparen.

Sehen wir uns an, warum es manchmal so strukturiert abgehen muss. Der Tag einer Führungskraft ist sehr oft so strukturiert:

Bei all diesen Aktivitäten geht es in der Regel um vier Themenkreise:

Was hier auffällt, ist, dass alle Aktivitäten, nicht nur das Entscheiden immer mit dem Faktor Zeit und mit dem Bedürfnis nach klarer Visualisierung von Entscheidung und Kontext verbunden sind.

Wenn wir also hier weiter davon ausgehen, dass Führungskräfte in immer höherer Kadenz Entscheide treffen müssen, ihnen aber immer weniger Zeit dafür zur Verfügung steht, müsste man eigentlich annehmen, dass der Aspekt der strukturierten Informationsversorgung auf dem C-Level ein Thema sein sollte.

Dem Thema “Überblick bewahren” war und wurde aber sehr oft, nur so Rechnung getragen, dass die Aspekte und Hintergründe zu

• Kosten und Ertrag

• Eingehaltene KPIs

• Non-Compliance

• Budgetüberschreitung

im Fokus standen.

Der Gesamtkontext zum Entscheid musste aber seitens der Führungskräfte zeitraubend durch Mitarbeitermeetings, LIeferantenmeetings, dem Händchenhalten von Auditoren, Beratern, Technologen hergestellt werden.

Unter Zeitdruck, und unter zuvor skizzierten Umständen, kann selbiges Alltagsmuster fatal enden,, wenn bei fortlaufend volatilem Wettbewerbsumfeld folgende Fragen und Aspekte noch zusätzlich Zentrum rücken, aber nicht zügig beurteilt werden können:

• Welche Fähigkeiten fordert der Markt jetzt noch von mir, welche in Zukunft

• Wo sind welche Fähigkeiten und Leistungen von mir als Unternehmen längst nicht mehr gefragt (ich als Entscheider selbst habe es aber noch nicht realisiert)

• Wie steht es um den “Fit” meiner eigenen internen Fähigkeiten und Ressourcen zum Wettbewerbsumfeld

  • Leistungslandschaft

  • Prozesslandschaft

  • Technologielandschaft

  • Skills

  • Lieferantenlandschaft

• Was davon ist heute noch erfolgskritisch, was sollte angepasst werden, was kann man bald getrost vergessen?

Würde man mich heute fragen, warum so oft über Digitalisierung, Digitale Strategie und Transformation gesprochen und geschrieben wird, aber die Resultate, Entscheide und die Wirkung am Markt nicht sichtbar sind, käme eine Antwort:

Mangels entsprechender visualisierter und aktueller Übersicht, respektive für C-Levels zeitschonender Informationsversorgung, ist dies oft ein illusorisches Unterfangen.

Die derzeitigen Führungscockpits auf Entscheiderebene (falls überhaupt vorhanden) sind so ausgestattet, wie Autos bei denen Gas, Bremse, Tacho und Treibstoffstand sichtbar sind, ggf. noch ein menschliches Navi daneben gesetzt werden kann, aber die Fenster zur Aussenwelt bleiben verklebt. Man weiss also gleich gar nicht, was um die nächste Kurve kommt. Ein Fahren ist im Grunde genommen nur auf “gewohnten und erlernten Streckenverläufen” oder mit dem Hang zum “Blindflug” möglich.

Vielleicht sollten wir zu Beginn darüber nachdenken, wie wir die Entscheidungsunterstützung, die Informationsversorgung und die zeitliche Belastung der Führungskräfte verbessern könnten, bevor von uns Beratern das unsägliche D-Wort wieder aus dem Hut gezogen wird.

Hinweis zum nächsten Blog:

Wie man mit Methoden der Landschaftsplanung die Führungsarbeit in Organisationen erleichtern kann, egal ob jetzt digitalisiert wird oder auch nicht…

PS: Falls es für den einen oder anderen zu umständlich ist zu warten. Buchen Sie einen Briefingtermin, dann kriegen Sie die Antworten sofort!